企（qǐ）业培训的（de）目（mù）的，总的来说就是（shì）要解决企业（yè）人力资源与企业发展战略相配套的问题。从目前情况看，企业培（péi）训效果并（bìng）不理想（xiǎng），培训投（tóu）入产出比相对比较（jiào）低，这（zhè）已是摆在教育培训管理部门、企业和培训机构面前一个不容回（huí）避的问题。如何加（jiā）强培训管理，提（tí）高培（péi）训质量，为企业做出应有的（de）贡献？我们从以下三个方（fāng）面来阐述这（zhè）个（gè）问题：

企业培训存在（zài）的问题：

佚名（míng）认为：根据“木筒原理”--短（duǎn）板决定容量，企业培训首先要找出人力资源配（pèi）套（tào）方面的短板，解（jiě）决了（le）短板，还要根据战略规划（huá），强化先头部队，然后是整个组织全员的协调发展（zhǎn）。落实解决这些问题，具体到培（péi）训流程（chéng）中，有（yǒu）如下三个环节：第一，诊断培训需求，确定培（péi）训内容；第二，选择并确定（dìng）培训（xùn）机构、培训课程和培训师资；第三，培（péi）训后的落实。就目（mù）前我们企业培训的现状看（kàn），这几个环节都不同程度地存（cún）在问题。

第一个（gè）环节：目前企业基（jī）本（běn）上是在岁末年初做（zuò）培训（xùn）计划，通常情况是由各个部门向（xiàng）人力资（zī）源（yuán）部报（bào）计划，企（qǐ）业的人力资（zī）源（yuán）经（jīng）理从某种程度上说由于人手问（wèn）题（tí）基本上被（bèi）“人事”方（fāng）面的（de）事情（qíng）所困（kùn），只有很少的（de）精力来考虑（lǜ）企（qǐ）业培训与企业战（zhàn）略的（de）配（pèi）合，通常情况下（xià）是人力（lì）资源部根据各部（bù）门所报（bào）项目和（hé）企业培训预（yù）算进行分配，而部门所参（cān）照的只是（shì）一个系统中（zhōng）的局部，缺乏从（cóng）整个企（qǐ）业（yè）组织进行系统（tǒng）考虑，有的就是跟风来确定培训（xùn）内容，如2003年是战略，2004年是执行力，2005年强调细节……，培（péi）训需（xū）求诊断的精（jīng）确与否对培训效果至关重要。

第二个环节是培训机构和师资的选择（zé），目前我（wǒ）们管理类培训多半（bàn）依赖外部师资，对师资水平（píng）的（de）衡量没有鉴（jiàn）定标准，对于师（shī）资水平很（hěn）难掌控。企业选择培（péi）训师（shī）通常有如下几种途径：一是委托（tuō）培训机构承办，由培训机构请老（lǎo）师，好处是培训机构对（duì）师资的（de）了（le）解相对多一些，不（bú）足培训成本（běn）必然增加。二是企业自（zì）己直接请老（lǎo）师，途径有二：一是企业（yè）领（lǐng）导或某负责人听过某老师的课，觉得不错，便请（qǐng）来给员工讲，其（qí）实老总与（yǔ）员工所需内（nèi）容是不一样的，老总觉得好，不一（yī）定（dìng）适合（hé）员工（gōng）听。再就是听人家说某某老师讲得（dé）不错，由于企（qǐ）业、行（háng）业不同，别（bié）人说（shuō）好的老师不一定适合你的企业。

此外（wài）由于整个培训过程的师资安（ān）排（pái）缺乏系统性，授课（kè）老师之间缺（quē）乏沟通与了解，有时难免会有内容上的重复或观点上（shàng）的冲突，从而造成（chéng）时间和金钱双方面的（de）浪费，有时甚至（zhì）造成员工思想上的混乱。

企业培（péi）训中还（hái）有一（yī）种方式，就是派少（shǎo）数骨干（gàn）到（dào）各大学或科研院所参加各种（zhǒng）中长期培训班，其（qí）结果也是喜（xǐ）忧参半，喜的是（shì）企业培训了一批（pī）中坚骨干管理者，忧的是因（yīn）为（wéi）是少数（shù）人学（xué）习（xí），少数人进步，企业（yè）内的大多数员工还停留在原地（dì），参加培训者（zhě）学到（dào）了新（xīn）的管理方（fāng）法和思维，回（huí）来后并不能得到充分发挥（huī），对下有“车（chē）头带不（bú）动车（chē）箱”之感，上下彼此不适应（yīng），要么回归原位，要么走人（rén），导（dǎo）致人才流（liú）失。