很多以前（qián）公认（rèn）有（yǒu）价值的部门（mén）非但（dàn）没（méi）有为企（qǐ）业创造（zào）价值，反而（ér）在（zài）破坏企业的价（jià）值；而另（lìng）外一些看上去业绩（jì）不佳的（de）业务则有（yǒu）可能成（chéng）为价值（zhí）创造的"明星（xīng）"。

2000年8月，一家全国知（zhī）名家电企业的老总向我们抱怨（yuàn）："我们在研发上投入了比竞争对手多将近（jìn）一倍的资（zī）金（jīn），为什么新产品的面世（shì）时间却总是比竞争对（duì）手慢半拍呢？"

在（zài）与这家公司共（gòng）同工作了三个月之后，我们找到（dào）了问题的症结。答案（àn）让所有（yǒu）人大吃一惊，该企业的研发速度（dù）并不（bú）慢，市场部门对客户需求的（de）把握也很敏（mǐn）锐（ruì），问题出在采购部门身上。该企（qǐ）业将（jiāng）"采购（gòu）价格需低于竞争对手5%"作为考核（hé）采（cǎi）购（gòu）部门的关键业绩指标(KPI,keyperformanceindicator)，在这种情况下，采购部门的负责人（rén）为了满足KPI的要求（qiú）获得奖金（jīn），不愿意迅速采购新产品所需要的关（guān）键（jiàn）零部件（jiàn），因为这些关（guān）键（jiàn）零部件的供应商不能提供优惠（huì）的价格（gé）。 

如何管理（lǐ）"EVA"？

在为中国客户提供战略咨询服（fú）务的过程中，我们还观察（chá）到另（lìng）外一种发人深思的现象（xiàng）：许多中国企业内（nèi）部明显缺乏（fá）为股东创造价值的观念和（hé）文化氛围。企业中高层领导在考虑企业的愿景和发展目（mù）标时，大都将企业的"形象地位（wèi）"放在首位，这种形象地位通（tōng）常包括该企业的（de）营业额、市场份额、产量、企业资产（chǎn）规（guī）模等指（zhǐ）标在同行业或同区域企业（yè）中的名次，而企业的利润率（lǜ）增（zēng）长和股东价值创造（zào）往往会放（fàng）在非常次要（yào）的位（wèi）置。

所有（yǒu）这（zhè）些都说明，在中国，很多企业的经营并（bìng）没有以（yǐ）价值为导向（xiàng），企业的日常（cháng）经营活（huó）动非但没（méi）有为企业（yè）创造（zào）价值，反而（ér）有（yǒu）可能（néng）在破坏企业的价（jià）值。在（zài）越来越多的中国企业（yè）开始接受"经济增加值（zhí）"（EVA,EconomicValueAdded）作为企业价值评估（gū）的（de）工具的同时，如何管理EVA开始（shǐ）成为管理者更为关（guān）心的问题。

EVA管理，或者说价值（zhí）管理（VBM,ValueBasedManagement），对企业（yè）的作用主要体（tǐ）现在三个方面：优化（huà）企业的（de）投资组合（hé）、增强企业的营运管理、以及建立价值导向的管理控（kòng）制体系。其中建立价值导向的管理（lǐ）控制体系尤为（wéi）重要，因为对（duì）一（yī）个没（méi）有清晰强调股东（dōng）价值的公（gōng）司而言，以价值为导向的管理（lǐ）控制（zhì）体系能（néng）够帮助他们重（chóng）新明确（què）目标，找到关键的控（kòng）制点（diǎn），实施有效的战略方案，从（cóng）而提高公司的股（gǔ）市表现，为公司的股东创造更（gèng）多的价值。

在欧洲，我们参（cān）与（yǔ）了很（hěn）多大型公司的管理（lǐ）控制系统的建立和完善。我（wǒ）们主要的工作包括（kuò）帮助我们的（de）客户通（tōng）过价值分（fèn）析，开（kāi）发企业（yè）的关键价值驱动因素（ValueDriver），定义（yì）企业内部投资组合中的价值创造者和价值破坏者，从而建（jiàn）立可供管理层控制的关键业绩指（zhǐ）标体（tǐ）系（xì），以及整合了关键业绩指标体系的报（bào）告、计划和控制系统及企业的薪酬激励体系（xì）。这样（yàng）一套管（guǎn）理控制体（tǐ）系完全建立在以经济增加值（EVA）为基础的企业创（chuàng）造价值的基础之（zhī）上。

关键业绩指标体系像企业的"指南（nán）针（zhēn）"，如果它不（bú）能（néng）支持（chí）企业的（de）远景规（guī）划，或者指（zhǐ）标之（zhī）间彼此矛盾，就会将（jiāng）企（qǐ）业引向价（jià）值破坏的沼（zhǎo）泽（zé）地。

谁"偷（tōu）走"了谁（shuí）的利（lì）润？

我们所（suǒ）接（jiē）触的欧（ōu）洲第二（èr）大（dà）旅游集团是一家纵向整合的旅游公司，其业（yè）务组合涵盖了（le）旅游价值链上的（de）所有环节：旅行社、旅游营运、客运、目的地旅游和酒（jiǔ）店。2000年初，集（jí）团正面（miàn）临前所未（wèi）有的（de）危机：集团内部各营运部（bù）门经（jīng）常（cháng）为（wéi）了利（lì）益的分配吵得不可开（kāi）交，例如：酒（jiǔ）店部门认为自己（jǐ）向旅游营（yíng）运（yùn）部门提（tí）供（gòng）的报价（jià）太低，利润都被旅游营运部（bù）门"偷走"了，自（zì）己（jǐ）却（què）面临不公平的（de）亏损；而旅（lǚ）游营运部门坚持认为自己为酒店带来（lái）了额外的生（shēng）意，享受价格优惠合情合理。类（lèi）似的纠纷还（hái）有很多，公（gōng）司高（gāo）层管理人员像消防员一（yī）样，疲于救火。与此同时，公（gōng）司的利润增长缓慢，股票表（biǎo）现差强人（rén）意，股东对（duì）公司经营（yíng）管理状（zhuàng）况的不（bú）满与日俱增。

我们的咨（zī）询顾问和集团的（de）管理层一起仔细（xì）研（yán）究了公司当时的状况，一致（zhì）同意，当务之急是帮助企（qǐ）业（yè）建立一个以价（jià）值（zhí）为导向的管（guǎn）理控制系（xì）统，引导各业务部门将企业的价值创造作为部门的目（mù）标，从而支（zhī）持企业在未（wèi）来成为"业内（nèi）一流价（jià）值创造者"。

这项艰巨的任务是通过三（sān）个步骤来实（shí）现（xiàn）的。第一（yī）步是（shì）在（zài）具体商业计划（huá）的（de）基础上（shàng）画（huà）出整个公司的价（jià）值创造树，并基于价值创造（zào）树定义每个业务单元的关键价值驱动因（yīn）素（valuedriver）和关键业绩指标（biāo）；第（dì）二步是找出（chū）集团内（nèi）部的价值创造者（valuecreator）和价值破坏者（zhě）（valuedestroyer），制定整个集（jí）团层面（miàn）上（shàng）的关键业绩指标体系（xì）；第三步则是确定企业的价值创（chuàng）造差距和弥补差距的战略方案，以及就这些（xiē）方（fāng）案和资本市（shì）场进行有效沟（gōu）通。整个过程由一个（gè）"特（tè）别行动小组"来领导，这个小（xiǎo）组的成员（yuán）包括该集团的高（gāo）管人员和（hé）我们的高级咨询顾问（wèn）。

谁是（shì）最（zuì）重要的价值驱动（dòng）因素？

细（xì）分公司的业务。仅仅细（xì）分到旅行社、旅游营运这（zhè）样的业务部门是不够的，还需（xū）要沿（yán）着（zhe）客户、产品、市场等（děng）维度将业（yè）务部门进一步细分。例（lì）如，旅游营运这项业务就可以根（gēn）据区域市场（chǎng）进一步细分成德（dé）国旅游营运（yùn）、比（bǐ）、荷、卢三国旅（lǚ）游营运。

●定义细分（fèn）部（bù）门（mén）的协同关系。接下来要定义公司的细分部门之间，以及细（xì）分部门和公司的（de）服务性部门（例如：客户关系管理部门（mén））之间的联系（xì）。这种联系需要量化，因为（wéi）这是确（què）定公司（sī）在旅（lǚ）***业价值（zhí）链上纵向整合的关键。通过量化分析行动小组发现，旅行运营业务是整个价值链的中心环节，因为（wéi）其他（tā）细分单位的（de）大部分业务都取决（jué）于（yú）这项业务。例如，66%的（de）目的（de）地旅游业务来（lái）自旅（lǚ）游营运，54.5%的（de）酒店收入都是由（yóu）旅游营运业（yè）务（wù）带（dài）来的（de）。各细分部（bù）门之间量化的相互联（lián）系说明该集团的纵向整合（hé）程（chéng）度很高。

●评估集团的（de）权益。价值行动小组开始着手（shǒu）建立集团的财（cái）务模型，即一张（zhāng）能够揭示集团所有业务的收入、成本、资产构成的图表（biǎo）。例如：根据每年的客流量和（hé）人（rén）均客人收（shōu）入（rù）来计算（suàn）细分部门的整（zhěng）体收入，除了主营业务（wù），还有其他业（yè）务（wù）收入、财务收（shōu）益（yì）等（děng）。这是一项复杂的工作，必须考（kǎo）虑许多固定成本、管理费用等在不（bú）同业务部门之间的分摊。

接（jiē）下来要评估集团的（de）整体权益资本价值（zhí），以（yǐ）及各（gè）细分部分对整体价值创造的贡（gòng）献。按照公（gōng）司目前的商业计（jì）划和（hé）战（zhàn）略，未来五年公司的价值创造（EVA）将（jiāng）从（cóng）2001年（nián）的（de）33百（bǎi）万马克增长到2005年的89百万马（mǎ）克。未来创造的股东价值将被（bèi）层层细分，由具体的业务单元来承（chéng）担

●形成可控的管理要素。具体业务单元（yuán）承担的股东价值创造，可（kě）以被（bèi）追溯到一系（xì）列可控的管（guǎn）理因素上，小组成（chéng）员将（jiāng）这些因素称为（wéi）价值驱动因素(valuedriver)。一般公司的做法是量（liàng）化到（dào）具体的财务（wù）价值驱动因素，这是远远不（bú）够的。更适宜的做法是具体（tǐ）到（dào）可控的经（jīng）营管理驱动因素和（hé）战略驱动（dòng）因素。经营管理驱动（dòng）因（yīn）素（sù）一般可以量化，是每（měi）个细分单元市场独有的（de）。战略驱动因（yīn）素和财（cái）务及营运驱（qū）动因素有着（zhe）因果关系（xì），但是（shì）它们通常是定性的指（zhǐ）标，不可量化，例（lì）如（rú）：品牌、客户满意度（dù）、产品质量、市场反应速度等，这些指标通常是行业成功（gōng）关（guān）键因素。

●评（píng）估（gū）管理要素。小组（zǔ）成员还对管理要（yào）素（sù）的重要（yào）性进行评估，因为并非所有的指（zhǐ）标对公司而（ér）言都同等重要，管理者精力有（yǒu）限，他只能优先（xiān）关注重要问题。是控制成（chéng）本还是提高市场占有率呢？或者改（gǎi）善客户关系更为重要？这些问（wèn）题（tí）通（tōng）常困扰着管理者。集团的管理者画了一张矩（jǔ）阵图，横轴代表指标的可管理性，纵轴代表该项指标（biāo）的价值（zhí）创造潜力。可管理（lǐ）性由公司的管理层（céng）对（duì）指标的量化评价（jià）而成，而价值创造潜力则是利用（yòng）敏感（gǎn）性分析得到的每项指标对公司（sī）价值变动（+/-1%变化）的量化影响。在这张矩阵图上，价（jià）值创造潜力高，同时可（kě）管理性强的公（gōng）司，就是企业要优先关注（zhù）的（de）关键价值（zhí）驱动（dòng）因素。

●绘制价（jià）值（zhí）树。小组成员（yuán）接下来（lái）绘制各（gè）细分（fèn）单元的价值树，这也使得编制细分部门的具体计划成为可能。各细分单元的（de）EVA加总即为集团的价值创造。未（wèi）来创（chuàng）造的EVA流（liú）折现值，加上公司目前的账面权益价值，即集团整体的权益价值。图四是基于细分部门的（de）价值驱动因（yīn）素（sù）层层分解的集（jí）团的股东价（jià）值。 

谁是价值破坏者？

在（zài）完成第一（yī）步骤（zhòu）的（de）工作后，行（háng）动小（xiǎo）组着手分析集团（tuán）内部的价值（zhí）创（chuàng）造（zào）者（valuecreator）和（hé）价（jià）值破坏者（valuedestroyer），并（bìng）制（zhì）定整个集团层面上的关键业绩指标。

重（chóng）新分配协同效应首先（xiān）要重新（xīn）分配协（xié）同效应，以判断不同业务部门对于公司的价值（zhí）创造的贡献（xiàn）大小。以酒店经营为例（lì），通过酒店的投资组合（hé）分析（xī）行动小组发现，大部（bù）分酒店通过（guò）提高了旅游承办（bàn）和客运的价格来为集团创（chuàng）造了股东价值，从集团的角度看，16%的（de）投资的酒店权益成本将在（zài）2001年开始成为集团价值（zhí）的破坏者（zhě）。以目前（qián）的收入成（chéng）本划分（fèn）来看，78%的酒店（diàn）投资（总（zǒng）额达157百万马克）在2001年的赢利不会超过（guò）权益成本，整个酒店创造的价值预计将在2003年变成（chéng）正值。单单（dān）从（cóng）这些数（shù）据上，集团的管理者很容易下结论（lùn）："酒店经营不善、业绩不佳" 事实（shí）是否如此呢？通过协同效应分（fèn）析（xī）小组成员发（fā）现，每个旅（lǚ）游营运的客人住（zhù）在自有酒店比（bǐ）住在第（dì）三方酒店增加了销售价格3%的独特卖点，旅游营（yíng）运部门因此增加了70百万（wàn）欧元的额（é）外收入，这就是酒店和旅游营运部门之间的协同效应的（de）价（jià）值。存在这个独特卖点的原因是自（zì）有（yǒu）酒（jiǔ）店质量更高（gāo），而且旅游营运的（de）品牌和酒店品牌（pái）之间拥有共同的营销策略。旅（lǚ）游营运商需要（yào）为这（zhè）些收入支付给旅行（háng）社额外的的佣金和（hé）额外（wài）的税（shuì），扣除这些佣金和税，净额外（wài）的EVA总计（jì）达39M欧元，这些需要重（chóng）新（xīn）分配（pèi）给酒店部门。由（yóu）于酒店部（bù）门（mén）的EVA为-5.7百万，因此（cǐ）酒店（diàn）和旅（lǚ）游（yóu）营运（yùn）部门（mén）的（de）协同效应的净影（yǐng）响值为33百万（wàn）欧元。这个结果无（wú）疑让集团的所有人大吃（chī）一惊。

划分协同效应、判断各细分部门对公司的价值贡（gòng）献大小（xiǎo）是整个工作的关键点，也（yě）是难点所在。每（měi）个部（bù）门的负责人都认为自（zì）己部（bù）门对（duì）企业而言是最重要（yào）的，他们倾向于认为功劳是（shì）自己创造（zào）的，而（ér）损失则应归咎于（yú）整（zhěng）个系（xì）统失误。可（kě）想而（ér）知（zhī），行动小组要告诉一个会计利（lì）润可观的业务（wù）部门（mén），"嗨（hēi），知道（dào）吗？你（nǐ）的利润是别的部门（mén）创造的，考（kǎo）虑到资本成本，你的部门其（qí）实（shí）是亏损（sǔn）的，你们在（zài）破坏公司的价值（zhí）"这该是一件多么（me）困（kùn）难的事情。但（dàn）是（shì），无（wú）论多么困难（nán），这是管理者必须要（yào）做（zuò）的事情。咨询（xún）中我们（men）经（jīng）常（cháng）发现，很多企业在分配资源、制定投资决策（cè）中（zhōng），部门或部门经理的讨价还（hái）价能力是关键的影响因素（sù）。企业没（méi）有真（zhēn）正按照部（bù）门的贡献价值（zhí）来分配资源，甚至并不清楚部门的真正（zhèng）贡献价值。企业资（zī）源往往流向（xiàng）了"会争会叫"的部门，而没（méi）有流向最能为（wéi）公司（sī）创造价值的（de）部门，这导（dǎo）致了（le）资源浪费和低效的资本使（shǐ）用效率。

接下（xià）来的工作是制定整个集团的关键（jiàn）业绩指标。小组成员对所有（yǒu）细分部门的价值驱动因（yīn）素进行灵敏度分析，根据各价值（zhí）驱动（dòng）因素（sù）对于整个集（jí）团EVA变化1%的影响（xiǎng）进行排序，从而确定整个集团（tuán）最重要的价值（zhí）驱动因素，即（jí）关键业绩（jì）指标。

关键业绩指标意味着（zhe）什么（me）？

在确定了细（xì）分部门的价值驱动因素（sù）框架和整个集（jí）团的关键业绩指标之（zhī）后（hòu），管理（lǐ）者面临的问题是：这些指（zhǐ）标意味着（zhe）什么？

意义体现在（zài）两个方面：提升和（hé）控（kòng）制

所（suǒ）谓提升，意味（wèi）着集（jí）团可以根据（jù）这些指标，制（zhì）定（dìng）一系列战略（luè）方（fāng）案，提（tí）升公司的价值创造（zào）。而控制则指（zhǐ）基于关键业绩指标（biāo）体系整合集团的汇报、计划和控制（zhì）系统，以及（jí）公司的考核激励体系，形成一个明确的、以价值为导向的管理控制系统。

●定义战略差距。行（háng）动小（xiǎo）组这时候画了一张（zhāng）价值图，将（jiāng）公司未来的价值创造潜力和"业内（nèi）一流（liú）的价值创造者"进行比较。这类似于（yú）"未来我"和"理想（xiǎng）我"之间的比较。在比较中小组成员引（yǐn）入市场增（zēng）加值（MVA,marketvalueadded）的概念。市场增（zēng）加值是股票市值与累计资本（běn）投入之间的（de）差额，它反映了资本市场（chǎng）对企业（yè）未来赢利（lì）能力的预期。

●制（zhì）定（dìng）可执行的（de）战略方（fāng）案。接下来是（shì）制定可（kě）执行的战略（luè）方（fāng）案（àn）以（yǐ）弥补价（jià）值差距。通（tōng）过（guò）与竞争对手在各项（xiàng）关键业绩指标上（shàng）的比较，行动小组了解到集团（tuán）和细分部门在哪些关键业绩指标上表现不佳(underperformance)。改善这些表现（xiàn）不佳的（de）关键业绩（jì）指标成为战略方案的（de）首要（yào）任务（wù）。咨询顾问和集团的管理（lǐ）者（zhě）一起制（zhì）定了具体可执行的战（zhàn）略（luè）方案。

●沟通，说故事（shì）。为了（le）获（huò）得良（liáng）好的（de）股票表现，集团除了有一个可（kě）执行（háng）的战略方案，还（hái）需要持续不断与资本市场（chǎng）沟通（tōng），说故事（equitystory）。沟通是为了让（ràng）市场对公司未来价（jià）值创（chuàng）造能（néng）力（lì）有（yǒu）良好（hǎo）的预期。公司如果能（néng）让股东和投资（zī）者相信，公司未来有（yǒu）巨大的价值增长潜力（lì），公司的股价表现就会在业内上市公司中保持优势，树立良好的声（shēng）誉（yù）。

通过这（zhè）些方案的实施（shī）以（yǐ）及（jí）最后与（yǔ）资（zī）本（běn）市场的（de）有（yǒu）效沟通，公司业务（wù）开始进入良性运作，股票（piào）价格开始回升（shēng），涨幅（fú）超过了当年股市的（de）平（píng）均水平。

最重要的是，该集团的所有员工开始用共（gòng）同的"价值创造"语言来思维和交（jiāo）流。现在（zài），酒店部门（mén）不再抱怨旅游营运部门"偷走（zǒu）"了它们的利（lì）润，相反，他们开始积极地和旅游营运部门相配合，通过更为完善的客户（hù）管理（lǐ）挖掘协同效应的（de）价值。

超越传统的视（shì）角（jiǎo）

我们向中国的管（guǎn）理者推荐价值导向的管（guǎn）理控制体系，因为这能够帮助企业明（míng）确其经营目标--创（chuàng）造经济价值实现股东利益。在应（yīng）用（yòng）这一分（fèn）析工具（jù）的过（guò）程中，管理者将（jiāng）对公司内部（bù）不同业（yè）务（wù）单元的（de）真（zhēn）实贡献有新（xīn）的认识和了解，他会发现（xiàn），很多以（yǐ）前公认有价值的部门非但没有为企业创造（zào）价值，反而（ér）在（zài）破（pò）坏企业的（de）价（jià）值；而（ér）另外一（yī）些看（kàn）上去（qù）业绩不（bú）佳的业务则有可能成为价值创造（zào）的（de）"明星"。

企业在制定（dìng）价值（zhí）导向的管理控制体系（xì）时也需要注意一些问题。首（shǒu）先，体（tǐ）系的（de）制（zhì）定要立足于现有（yǒu）的（de）管（guǎn）理基（jī）础（chǔ）。企（qǐ）业的价值（zhí）评估（gū）、价值驱动因素框（kuàng）架形成（chéng）、关（guān）键业（yè）绩指（zhǐ）标体系的建立等环节都需要专业（yè）的（de）分析（xī）工（gōng）具，这对（duì）企业的管理水平提出了很（hěn）高（gāo）的（de）要求。其次，价值导向的管理（lǐ）控制体系要立（lì）足于关键（jiàn）业绩指（zhǐ）标体（tǐ）系。企业的内部（bù）控制系统，例如：绩效考（kǎo）核、内部报告、管（guǎn）理信息（xī）系统（tǒng）都（dōu）要围绕关键业绩指标展开。价（jià）值（zhí）导向（xiàng）的管理控（kòng）制体系要立足于实施。

我们强调，任何分析（xī）工具最（zuì）后都要落脚于帮助（zhù）企业制定切实可行的战（zhàn）略方案，价值管（guǎn）理工具（jù）也不（bú）例（lì）外。